Показательный пример такой корпоративной культуры — компания Siebel Systems, занимающаяся продажами сложных программных систем. Компания, как и ее основа­тель и главный исполнительный директор Том Зибель, ориентирована на высокие достижения и стремится победить в жесткой конкурентной борьбе. Сотрудники, доби­вающиеся отличных результатов труда, получают заслуженные вознаграждения. Ра­бота каждого человека тщательно оценивается, и раз в полгода увольняют 5% наиболее отстающих сотрудников. При проведении оценки учитывается несколько пара­метров, но особое значение имеет шкала «ответственность перед потребителями». Чтобы добиться успеха, сотрудник должен обладать глубокими знаниями, вести до­стойное соперничество с коллегами, быть агрессивным и настойчивым. Именно эти ценности корпоративной культуры обеспечили процветание Siebel Systems. Аудит всех аспектов бизнеса часто помогает понять причины успешности или неуспешности Компании.








.

Лидеры могут создать условия, благоприятные для рождения творческих идей. Например, компании Hallmark, Nortel Networks' Broad Band, Bell Laboratories/Lucent приглаша­ют посторонних специалистов для бесед с сотрудниками на разнообразные темы, чтобы открыть сознание людей новым идеям. Во время беседы в Bell Labs/Lucent, посвященной коммуникации животных, один из инженеров, разрабатывавший но­вую технологию, выбежал из аудитории, чтобы проверить решение, только что при­шедшее ему в голову и навеянное словами выступавшего оратора. Еще сотрудники этой компании постоянно изучают кремниевые позвоночные иглы глубоководных губок, напоминающие современный кабель из стекловолокна и отличающиеся от него только тем, что не ломаются и не рвутся.








.

Для поддержания непрерывной творческой активности сотруд­ников необходимо, чтобы интересы и действия каждого из них согласовывались с кор­поративными задачами и целями. Лидеры могут прояснять корпоративную концеп­цию, постоянно напоминая о картине будущего и общих целях. Кроме того, они могут направлять энергию работников на разработку и внедрение инноваций. Многие организации формируют специальные творческие отделы и автономные команды. Довольно популярным методом является создание инкубатора идей. Этот метод ис­пользуется в компаниях Boeing, Ziff-Davis, UPS. Инкубатор идей — это уединенное место, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить свое разви­тие без влияния корпоративной политики и бюрократии.








.

Оказание помощи увольняемым сотрудникам. Лидеры несут ответственность за оказание помощи увольняемым сотрудникам. Организация может проводить учебные программы переквалификации, предоставлять пакеты компенсаций и льгот, помогать в поисках новой работы. Кроме того, психологические консуль­тации для рабочих и их семей позволяют преодолеть стресс, вызванный потерей работы.
Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам. Лидеры не должны за­бывать об оказании эмоциональной поддержки оставшимся в штате сотрудни­кам. Многие люди, расставаясь с коллегами, испытывают грусть, досаду, гнев, растерянность. Сотрудники могут беспокоиться о своем будущем и о том, суме­ют ли они выполнять новые обязанности и задания.








.

Когда увольнения неизбежны, лидеры должны быть готовы к повышению уровня конфликтности, учащению стрессовых ситуаций, усилению сопротивления изменени­ям, ухудшению морального климата, ослаблению доверия и лояльности. Существует ряд техник, способных помочь лидерам в проведении сокращения персонала и сни­жении уровня конфликтности среди уходящих и остающихся сотрудников.
Вовлечение сотрудников. Один из наиболее эффективных способов проведения сокращений, позволяющий сохранить нормальную обстановку в коллективе, за­ключается в вовлечении рядовых рабочих в процесс определения критериев, согласно которым будут проводиться увольнения. Естественно, для этого нужно объяснить рабочим причины сокращения.








.

Одна из важнейших задач лидеров — в проведении эффективных и в то же время безболезненных трансформаций. Стремительные изменения в окружающей среде спо­собны вызвать у людей не только энтузиазм, но и страх. Даже когда изменения идут на пользу сотрудникам и организации, они могут ухудшать моральный климат в коллекти­ве, ослаблять единство и разрушать доверие, если проводятся неправильно.
Кроме того, изменения, идущие на пользу организации, способны в то же время негативно отражаться на сотрудниках. Необходимость быстрого освоения новых про­фессиональных навыков или перспектива потери работы вызывают у людей тяжелые стрессовые состояния. Наиболее сложные изменения связаны с реструктуризацией, перераспределением должностей и обязанностей, реинжинирингом, перестройкой от­делов и филиалов, сокращением персонала.








.

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, лидеры могут использовать опи­санные выше 8-этапную модель и стратегии. Большую пользу также могут принести по­учительные истории, метафоры, юмор, личные контакты на эмоциональном уровне. Эмоции играют важную роль, когда лидер старается убедить окружающих в своей пра­воте и повлиять на поведение людей; об этом нельзя забывать при проведении измене­ний. В разделе «Книжная полка лидера» рассказывается, какое место занимают эмо­ции при использовании восьмиэтапной модели изменений.
Лидеры могут также использовать ряд техник, чтобы облегчить процесс измене­ний.
• Коммуникация и обучение. Возможно, открытое и честное общение — один из наиболее эффективных способов преодоления сопротивления изменениям. Оно помогает устранить неопределенность, создать атмосферу доверия, подчеркнуть значение изменений и дать сотрудникам почувствовать, что они могут контро­лировать ситуацию.








.

Главная причина этого в том, что изменения разрушают социальный контракт. Социальный контракт — это взаимные обязанности и соглашения, определяющие отно­шения между сотрудником и организацией. Он также включает в себя описание рабо­чих заданий, нормы труда, процедуры оценки и пакет компенсаций. Эти детали имеют четкие определения и могут фиксироваться в письменном виде. Существуют и менее ясные аспекты, к ним относятся обоюдное доверие, взаимозависимость и общие ценно­сти. Сотрудники считают, что изменения способны разрушить социальный контракт по нескольким причинам.
Угроза личным интересам. Люди обычно оказывают сопротивление изменениям, поскольку убеждены, что те лишают их некоторых ценностей. Изменения рабо­чих заданий, структуры, технологии могут приводить к утрате власти, престижа, снижению зарплаты, ограничению привилегий и даже потере работы. Например, менеджеры среднего звена рассматривают передачу властных полномочий рядо­вым сотрудникам как угрозу для себя. Опасения, связанные с личными потеря­ми, могут становиться самыми серьезными препятствиями на пути изменений.









.

Этот метод предполагает налаживание сотрудни­чества с целью мотивировать подчиненных. Например, одна женщина, пригла­шенная на должность президента филиала высокотехнологичной компании, была неприятно удивлена преобладающими там жесткими методами руководства и контроля. При этом она знала, что наживет себе многочисленных врагов, если окажет открытое противодействие. Она начала с использования собственного стиля, максимально наделяя властными полномочиями сотрудников вверенного ей филиала. Когда ее попросили провести презентацию перед топ-менеджерами компании, она доверила это подчиненным, непосредственно занятым в данном проекте. Так она показала топ-менеджерам, что они должны доверять сотрудни­кам, владеющим профессиональными навыками и имеющим богатый опыт ра­боты, и по достоинству оценивать их вклад в общее дело.








.

Иногда лидеры осознают необходимость крупных изменений, но видят, что те ог­раничиваются различными обстоятельствами, либо понимают: резкие трансформации вызовут сопротивление сотрудников. Умелый лидер постоянно работает над устране­нием нежелательных установок, убеждений и форм поведения подчиненных. Когда та­кая работа становится повседневной, она дает кумулятивный эффект, что позволяет до­биться значительных изменений.
Лидеры могут научиться использовать повседневные стратегии: они способны ока­зать заметное воздействие на всю организацию.
• Яркое самовыражение. Этот метод предполагает, что нестандартное поведение лидера будет отражать его ценности и убеждения и служить примером для под­чиненных. Такое поведение может не соответствовать ожиданиям окружающих и заметно отличаться от их обыденных действий.








.